旧笔记摘抄 · 产品
从旧笔记里按主题拢到一起的话,来源不一,多是读到时随手记下,未逐条考据出处。
如果要做好敏捷开发，就必须：
你的产品多大程度上解决用户的问题，有没有比现有的方案好10倍
你能从产品上赚多少钱，天花板在哪里
用户会主动推荐你的产品吗，自然增长引擎在哪里
产品要做到何种规模可以覆盖团队开支，你能闭着眼睛算出来吗
你现在手里做的，是不是在解决用户真实的产品诉求，还是你自己脑补的产品诉求
有什么方式可以快速解决问题救火上线，而不是等待一周后的新版本
面向用户场景输出需求，不要过于在意何种格式，Done is better than perfect
任务最终要拆解到人头上，围绕一个人每日工作量/难度来追踪进度，而不是大锅煮汤摸鱼，要保证进度透明
保持同理心和道义，你的接口或者文档写的烂，是不专业的表现。己所不欲，勿施于人
朴素的拆分任务并完成，你的队友不会把一个简单任务描述的艰难万重，你也不会。
自我欺骗是敏捷开发的禁忌 一个人滑水的最大的问题是让团队其他人感到深深的不公 如果一个软件开发上线了，最终客户根本没去体验，这样的上线，算不算上线成功？ https://yishi.io/scrum/
快速融入新公司的方法
结构性访谈
通过创始人了解产品重点与发展历程
拆解出产品的关键系统
每个关键系统找熟悉的人了解数据与竞品
最后总结
对系统的全面理解
需要重点关注的改进项和新想法
结构性数据
根据产品结构分拆得到的日活/留存/分享等基础数据
根据每个产品模块/独立页面，整理多项核心数据
集中数据，建立互有关联的结构性数据。从框架结构去理解业务，不被细节干扰
数据分类（理解框架看前两样，分析项目看后两样）
不断变化的结构性数据（周观测解读变化）
不太变化的结构性数据（季/半年观测解读变化）
影响功能转化的数据
不影响转化的交互数据
日程安排
每个业务项目组，沟通确认最近一个月的进展/数据/反馈
总结提炼行动线，每条线明确清晰的定义/价值/课题
根据投入产出比，确认优先级，提供高优先级课题的处理思路或解决方案 https://mp.weixin.qq.com/s/rQ4dkXSmwDRRVwSfGuMjrw
加州大学伯克利分校心理学教授达彻尔·凯尔特纳，在多年的实验室和田野实验中得出了结论：在权力影响下的被试们，其行为仿佛遭受了撞伤性脑损伤，变得更加冲动，更低风险意识，而且，至关重要的是，更不善于从别人的观点观察事物。 最近，安大略省麦克马斯特大学神经科学家苏克温德·奥博海做了类似描述。不同于凯尔特纳研究行为，他研究大脑。当他将有权和少权的头脑放在经颅磁刺激机下时，他发现，事实上，权力损害了一种特定的神经过程，一种可能是移情作用基石的“镜映（mirroring）”。 这为凯尔特纳提出的“权力悖论（power paradox）”提供了神经学基础：我们一旦拥有权力，就失去了某些我们最初获得权力时所需的能力。
拥有权力的状态会容易让我们变得自私自利，冲动且难以克制自己的欲望，我们的同理心会被消磨道德感，对我们的约束力变弱，从而踏入失权的道路。 因此在我们有较强的同理心，更会设身处地的为他人着想，更愿意跟别人真诚交流的时候，还要时刻留意权力对我们的同理心和道德感的侵蚀，持续关注他人的需求，考虑自己的利益的同时，也考虑他人的利益，同时真诚的和他人沟通交流。谦卑的心态，是维持权力的良药。 权力要想掌握的牢固，就必须不断的与竞争者分享权力和放弃部分权力，这样看似矛盾，其实它存在于权力本身，这就是权力的悖论。在当今的社会中，强制性手段更可能让人们失权，而不是掌权。
尊重不确定性 积极地 MVP 试错，从试错中获得对新业务领域的认知，对边界地图的探测。
尊重用户价值 由于高质量需求的枯竭，不再由市场需求推动产品前进，更多是公司的收益目标来推动产品前进。
但我们永远，永远，永远都应该忠于用户价值。
因此我的倾向是，至少拿出 2/3 的研发资源，去做用户价值明确，只是在可见范围内潜力欠佳的项目，把种子播在土里。剩下 1/3 的资源投入不确定的 MVP，扩展认知的边界，探测业务的边界。
当逻辑无法推导出高收益业务的时候，高收益业务并非不存在，但它一定是从生态中逐步生长出来的，而不是规划出来的。影响生长发育的诸多变量，大多数无法在事前知晓。但行好事，莫问前程。
尊重客观约束 做出来成功业务的老板，自然深刻理解该业务的种种客观约束。当他们出于对增长的渴求，进入自己认知浅薄的新业务领域时，却往往有着愚蠢的傲慢。
追寻用户价值，追寻认知升级，就会自然而然地获得当下最好的收益。但如果从一开始就强求最多的收益，往往逆规律而行，折磨团队也折磨自己。
这让我想起那句著名的祷词：赐我平静，去接受我无法改变的。赐我勇气，去改变我能改变的。赐我智慧，分辨这两者的区别。 勇气压倒了智慧，就是这几年互联网老板们普遍堕入的困境。
公司要保证高质量的增长，就必须战略先行；而为了实现战略落地，要进行系统性的组织设计，同时还要在人才、文化方面持续沉淀。
“京东物流到底是什么？”“未来要往哪里走？”“核心价值是在哪？”“未来凭什么赢？”
京东物流把此前服务头部客户的能力拆解成不同的模块，按需组装提供给规模更小的客户，报价更低、更标准化；对内是提高效率，降低运作成本。
解耦就像把原来的解决方案拆成一块块相互独立、又能自由拼接的积木，不同行业的客户有不同的模块组合。
京东物流的终极目标是，用户要用什么基础设施，公司就能提供对应的基础设施，越细的解耦就能给用户越多的选择，这是必然的过程。
在配送时效这场战争里，四通一达（中通、圆通、申通、韵达、百世）和顺丰的做法是追求让货物快速流动，区别是通达系靠人，通过增加加盟网络的密度来提升速度；顺丰靠重资产，通过建机场买飞机实现高效配送。
京东物流走了一条不同的路，核心是减少物品搬运次数，利用算法先进行预测，提前把自己卖的商品放到离消费者更近的仓库里，用距离换时间，运营的仓库越多、商品离消费者越近，移动距离越短、速度也就越快，高效、快速、用户体验最好。
“搬箱子我们能搬，但我们不该去成为只搬箱子的公司，干那样的公司就会出现内卷，其他公司不给员工上社保，你想要持续给员工上社保就需要走新的路。”
京东物流有自知之明，这家公司的高管们清楚得知道若是仅仅比较某一个方面——快递价格比起通达系和极兔、运输速度比起拥有 63 架全货机的顺丰、前台商品销售比起阿里——京东物流未必有足够的优势，但这并没有那么重要。
就像企业软件的微软，它很少有单个产品做到体验第一，但当公司需要一整套服务时，又很难找到更好的选择。
余睿说，从供应链的角度，京东物流的 “一体化供应链” 在思考的是怎么帮助客户实现全局最优，而不是局部最优。
所谓的全局最优，是指京东物流参与到客户的整个决策，用供应链的视角对各个环节进行审视，目的是改善效率和减少成本。
很多企业家都很焦虑，因为他们知道自己的企业已经进入到全要素的竞争，“已经不再是单一营销或者产品做得好，就能解决问题的时代了。”
总结供应链的三个发展阶段，余睿划分了三个阶段： 1.0 阶段的公司，更多是以人力操作和运营管理为主，被动接受客户需求； 2.0 阶段，公司开始参与到客户决策的过程，以供应链全局的视角对中间所有环节进行审视，改善效率改善，降低成本； 3.0 是类似云服务的模式，解耦拆分之后又可以按需灵活组合。
在个人的界限之内观察产品的产品经理只能讲产品设计，而那些看到他给产品所设界限的人能讲「产品哲学」，对这些人来说，产品是一种创造。
「Product design is my way of inquiring and experimenting humanity. It's about love, desire, solitude, greed, hope, fear, and frustration...」
——Alex
只是物理学家的物理学家仍然可以成为一流的物理学家和最有价值的社会成员。 但是，只是经济学家的经济学家无法成为伟大的经济学家——我甚至想补充一点，只是经济学家的经济学家即使不是明显的危险，也很可能是令人讨厌的人。
——弗里德里希·哈耶克《专业化的困境》
需求文档的标准写法，从6个维度来逐一描述一个功能
位置：具体某个功能需要放在原型哪个位置； 交互：描述产品功能点击后的动作和反馈，比如下拉筛选，选中价格从低到高后，筛选项再收起； 状态：状态就是产品功能形态的切换。比如收藏的已收藏和未收藏； 逻辑：按照一定的规则排列或呈现，比如向左转的指令发出后，所有人向左转。 来源：该图片、视频、文字等，从哪里上传，是由用户自己发布的呢？还是由系统配置的？ 极值：在极端异常情况下，该图片、视频、文字等需要从哪里调取，显示哪个？
拟物化三要素： ⒈视觉保真度 ⒉交互(体感)保真度 ⒊功能拟合性
保持创造，把手弄脏。
「当你停止创造，你的才能就不再重要，剩下的只有品味，品味会让你远离他人，变得狭隘。所以要创造。」
好的产品经理应该每天都在把手弄脏，更何况真正品尝过创造快乐的人是很难割舍创造这件事的。
