旧笔记摘抄 · 商业 · 管理
从旧笔记里按主题拢到一起的话,来源不一,多是读到时随手记下,未逐条考据出处。
发展的第一步靠资源，第二步靠眼光，第三步靠战略了
1、你能做多少人做不到的事 就能拿多少人拿不到的钱 2、判断一个人有多不可取代，看竞争对手给他开出的价格 3、在资历越高的领导面前，越要真诚，幼儿园孩子藏得再好的小心思，在老师哪里都是透明的 4、职场的本质是价值交换，你有对方没有的但需要的东西，别人才会真正尊重你 5、对方所提的条件的背后原因，才是你解决问题的方向 6、实力是一个人最强的靠山，你的实力多家一份，你的腰身就能少弯一寸 7、没有无缘无故的“没能力却受重用，他们要么能替上司背锅，要么会帮上司甩锅 8、有些人存在的意义，就是工作障碍本身，把”对付他们“默认为工作的一部分，你就会专注于找方法，而不只是发牢骚 9、易妥协的人杂事缠身。 10、人越需要语言认可，就越容易被精神控制。 11、很多人之所以牛B，是因为他们永远有plan B 12、虽说”机会总是留给有准备的人“但是如果你有准备，却没勇气，那就与没准备无异。 13、永远只领1/3功劳，其他归团队和老板 14、擅长展示工作成果，是工作能力的一部分，要么接受这个规则，要么接受他人享受这个规则带来的利益 15、你真正的敌人，往往不是那些威胁到你的同事，而是还未做出好成绩的自己。 16、同事比你想象中更不在意你的委屈，过度的倾诉和牢骚，只会暴露无能和弱点。 17、公司为你的上班时长付费，但真正买的是你的解决方案，苦劳是廉价的，有结果才值钱。 18、当你太害怕失去这份工作，你就更容易被拿捏 19、只要公司这列火车还在轨道上进行，内斗即使老板默许的，给老板推心置腹提管理建议，会显得很幼稚。 20、卷入为一点小利益，就争得头破血流的内斗时，多看看这句话——不要试图鹤立鸡群，离开那群鸡。 21、在职场，基本上根本没有什么公平而言，实力就是你说话的后盾。 22、在职场，没有人会对你的成长负责，更没有人会对你的错误买单。 23、底层的人才会跟你讲情怀，而强者都是跟你谈利益和关系。 24、最信任的人最了解你的人，往往就是对你伤害最大的人。 25、不要对谁都牢骚抱怨，充满负能量，那只能证明你是弱者。
技术背景、商业模式（实操和嗅觉）、业务逻辑（包括数据的敏感性），好的PM应至少占一样
“诸侯得师者王，得友者霸，得疑者存，自为谋而莫己若者亡。” 什么意思呢？ 诸侯有什么人才就有什么命运——最高级别的人才就是诸侯能把他当成老师的人，有了这样的人才，诸侯就能称王 次一级的人才是诸侯能把他当成朋友的人才，有了这样的人才，诸侯虽然没法称王，但还可以称霸 再次一级的人才是能帮诸侯解决具体问题，做具体工作的，有了这样的人才，诸侯虽然既不能称王，也不能称霸，但至少可以保个平安 最糟糕的情况就是诸侯本人最能干，谁都没有他能力强，这样的诸侯注定会灭亡
产品研发效率是困扰大多数互联网公司的问题。从人事政治的层面，产品研发降速通常有三个要素：决策效率低，反复讨论，反复扯皮，没人下手拍板流程冗长，多个部门多次开会，来回推诿猛抠细节，每个环节抠细节抠破地皮，力求万无一失这三点都涉及到同一个要点，就是 “免责”。如果行动中出错，我要背锅。如果行动没错，但有用户骂起来了，我也要背锅。所以宁肯把流程拉长到三倍五倍，反正工资照发，但这样我就不背锅了。既要研发效率高，又要所有环节不出错，这是做不到的。效率低老板不知道骂谁，出错可是点名枪决。稍微大一点的产品研发团队，效率必然打着滚地下降
决定合作之前需要讨论的10个关键问题 1.为什么要做这个创业公司?你在这里的个人目标是什么，包括财务目标和非财务目标? 2.我们的角色和头衔是什么?我们将如何划分责任?谁将担任首席执行官? 3.我们将如何分割股权? 4.公司将设在哪里?我们各自住在哪里?我们是面对面还是远程合作? 5.我们将致力于什么想法? 如果这个想法没有成功，你愿意改变这个想法吗?你只对某些领域的想法感兴趣吗? 6.我们每个人都需要做些什么才能成为全职(辞掉其他工作或学业上的承诺)? 7.你的个人财务状况如何?你愿意免费工作，靠自己的积蓄生活吗?要多久? 如果你需要份全职工作的薪水 (无论是现在还是将来，你需要多少钱才能感到舒服?我们中的任何一个人会把钱投进公司吗? 8.我们典型的工作时间表是什么(我们每天工作几天，几个小时/天等等)?我们还想保持多久?在工作之外，有没有什么对你很重要的事情需要你腾出时间来做? 9.如果我们成功地建立了一个员工团队，关于我们如何做到这一点，对你来说有什么重要的事情吗?L.例如，建立一个面对面与远程的公司，有一定的文化价值观，有一个特殊的方法来雇用或管理人员? 10.如果我们在一个重要的决定上有困难，我们该怎么办?如果我们决定不想再一起工作了会怎么样?
问这7个问题让你在面试中当场被录用
1: （你面试的）部门面临的最大机遇是什么？
显示出你的想法是实际的并你想让公司发展壮大
2：从今天起的6个月内，我需要完成什么才能超出你的期望？
显示出你致力于努力工,并面试官会设想你会在这个职位上取得成功
3: 这个职位面临什么样的挑战？ -帮助你看到潜在的问题，让你判断所面试工作的难度并表明你对这个角色有批判性的思考
4:你如何衡量这个职位的成功？（Success criteria)
表明你正在考虑可操作的步骤, 面试官会将你与成功联系起来, 帮助你了解你是否适合这份工作
5:从这个职责来看，是什么特质将区分好（适合）与非常好（非常适合）？ -表明你想做更多的事情，给予你某些需要关注的特点，帮助你了解公司的期望
6:这家公司在5年内会有什么发展？ -面试官会看到你是一个有前瞻性的人, 显示出对公司未来的兴趣
7:你对我的工作经验或资格有任何犹豫的吗？
显示对谈论自己的弱点的信心, 提供机会来解决潜在的反对意见 (当场回答面试官的疑惑 )
新一代管理者的武器——六大金刚
如何帮团队建立目标——身份定位
帮助对方选定一个新身份，看看他想成为什么人
帮助他用生活中点点滴滴小成就来证明他就是这样的人
如何提升团队巅峰表现——超级队长 一个职场的团队最巅峰表现不是由总经理、公司资金实力、甚至团队主管决定的——而是由这个团队内相当于队长的M0（见习管理者）决定的
如何引导团队内部良性竞争——同级评议 一个真正想要登陆月球的航天团队，他们的成员并不是向领导负责，而是向能否成功登陆的结果和自己并肩作战的伙伴负责
如何让自己成为优秀的教练——卡茨模型
技术能力，也就是我们从事某种专业活动所需要的知识和能力
人际能力，一个人作为团队成员工作及作为团队领导者建立协同努力的能力。
任务是由人来完成的，而人是被关系影响的
任务越简单，关系的作用越小。任务越难，关系越重要
概念能力，就是我们能够从整体思考看到各个要素之间关系的能力
提问能力，提问包括了其他具体的能力
一个管理者得知道为什么自己要提问、自己该问什么，也知道在具体的情境中怎么问。
提出一个错误的问题，往往意味着对事情的定义本身就错了
需要最少与每个成员进行“5个1”的沟通，即1个月1次进行1小时以上的1对1定期沟通制度
团队问题诊断——“勤诚“二字
如果你的团队业绩或氛围有问题，任何可能看似高大上的原因背后必然就是在这两方面出了岔子
不赋予决策权的民主和自由，只是一种虚妄的宣传叙事。 每一个没有对应「权力」与「资源」的个体想法，只是为高层的已有策略提供示例的资源池。符合已有策略的示例，当然会被采纳；而不符合高层已有策略与精神的想法，则会被各种“合理”的理由拒绝。事实上，任何一个真实的创意，显然都会有无数可以被攻击和放弃的理由。但，什么时候可以“不顾”这些理由，什么时候需要“顾及”这些理由，并不是一个对错问题，而是一个偏好和权力选择的问题。
公司这样的「组织形式」本身就是反自由的：成立这样的组织，就是为了能够集中精力、以高于「市场平均水平」的效率完成任务而存在的。追求公司内的自由平等，本身就是反效率的，即：反自身的存在性的。
决策本身，就该是相对独裁的小范围人群发生的事情。追求创造、民主和自由的政治正确，很容易让人逃避对这种残酷真相的直视。
自由是有代价的，维护自己的特立独行和独立思考则更是需要耗费更大的代价。当你不愿意妥协于其他人、当你偏要坚持自己的路线时，你就必须是一个能够建造独木舟的人。你不能既想要只做一部分只在自我舒适区的局部工作，又想要不妥协于其他人去坚持自我的独立想法。自由是有代价的，特立独行也是有代价的，区别只是，你有多介意「自由」和自己的「偏要」。
想要取巧借力去依靠他人、依靠其他所谓的创造性组织来完成自己的想法，都是虚妄的。
自由与独创的代价是孤独，而孤独的代价是能够穿梭原始森林的独立生存能力和巨大的工作量。
如果把这样的围绕自我的自由实验发挥到极致，其实就是黄峥所涉及的组织架构，真正的实验者其实只有一级主管。而其他人，不过是为了更高效、更具规模地进行实验的执行单元。
小公司死在自己的短板上，大公司败在自己的优势上。所谓的优势，只是一个相对动态的均衡博弈，时间变了，人变了，就一切都变了。那些被总结的优势可能会成为未来继续成功的主要阻碍。
从消费的维度上讲，大公司和资本可以转嫁风险和矛盾，比如超时配送，罚的是外卖员的钱；快递投诉，不用问直接罚快递员。反正资本可以永远立于不败之地永远不会吃亏：本应是剩余价值剥削过度、劳动力不足的问题，转移到劳动者和消费者身上，让你觉得是外卖员服务不好，让外卖员觉得是你太苛刻了。然而谁也没有想到是背后的庞然大物在吸取双方骨髓。
有这样一类人， 嘴上说用户体验，但做的事从来和用户体验无关， 嘴上说用户第一，却连自己的用户是谁都不知道。 有这样一类人， 嘴上说深度思考，但从不知道多深算深。 有这样一类人， 嘴上把巨头喷得体无完肤，却从未对巨头做的事进行真正了解。 有这样一类人， 口中谦虚，却总是嘴上说说，面对负面反馈，从未听进去。 有这样一类人， 学习只停留在阅读公众号，忽略对真正的专业知识的钻研。 有这样一类人， 谈重视人才，找人花的时间永远小于10%，管理方法只会团建。
好的危机公关， 应包含四要素： 1、直接道歉，不要纠缠于对错； 2、道歉之后，诚恳地解释缘由； 3、给出解决方案； 4、表明自己立场。
差异化不是竞争优势，是“你能做到而别人做不到”的差异化才是竞争优势，归根结底，是“只有你能做到”的「竞争优势」自然形成了「差异化」，而不是「差异化」形成了「竞争优势」，这是商业中最坑的「因果关系」倒置。
但「竞争优势」并非总能屹立不倒，因为它同「充分竞争」又是天然对立的：企业为了“巨大而稳定的利益”不断地寻找具备「竞争优势」的机会，而治理者为了“保证自由市场的存在”不断地在“适当的时候”通过政策去消解这些机会的「竞争优势」。
在这个意义上，「竞争优势」也是靠不住的，靠得住的只有：拥抱变化，审时度势，伺机而动。
谈判除了专业技能外，最重要的还有人性与历史 https://mp.weixin.qq.com/s/nSnhh1eqkdVjCiN5qBc2-w
1.如果你突然有半个月的带薪休假,只有一个条件,就是必须研究一个事儿,你会研究什么? 2.你正在做的事,行业里最顶尖的人或公司是谁,他们是怎么做的? 3.你在此之前的人生经历中,做过什么重要的取舍? 4.针对刚才提到过的某个很重要的项目或者工作,如果你有机会能重新做一遍这件事，会有哪些地方不一样？
面试一个人，你只问ta这四个问题就够了 https://mp.weixin.qq.com/s/ks6JKet-GR81QZbqxHgOCw
这两天看那个知名的北大女up主，请一位CGL的合伙人猎头谈工作，有几个点特别戳中我。
问: 你觉得从年薪十万到百万，最重要的三个因素。 答: 能力强，跟对人，运气好。
问: 怎样才叫跟对人？ 答: 老板就是你几年后想成为的那个人。
问: 学历重要吗？ 答: 如果升职，不会考虑学历，如果是跳槽，在还不了解一个人的前提，会有些考虑。
问: 人品和能力哪个重要？ 答: 如果是业务发展初期，能力更重要。如果企业或业务发展到≥中度成熟阶段，能力强人品差的人，破坏力太大，不能留。
互联网是一种规模经济，在寻求规模的过程中，很多企业选择了出海。但对技术和资金并不具备绝对优势的企业，“出海”也有可能会被遇到的高阶玩家击垮。而在本土竞争尚弱、蓝海遍地的市场，“跨界”或许是更经济的方向，也能更有效地将原业务积累的流量变现。 无论Grab是抄美国作业还是抄中国作业，其当下最好的模板，或许就是以本土为纲，服务东南亚。毕竟历史上的胜者，往往靠的是路人缘，而非高冷范儿。
首先，有限资源下，对恶的资源倾斜就是对善的惩罚。 其次，社区的激励系统会因为纵容而失效。 再次，负向内容往往只能实现短期情绪价值，并伤害社交激励的正向循环。 最后还有一点，所有负向价值的内容都不具备任何商业价值。 https://xiaobot.net/post/cd9d5f62-ccf0-4387-b116-31a2038e5dc3
北京大学国发院管理学教授宫玉振曾说：
在中国社会中，纯粹的书生是成不了事情的，书生最大的问题是有情怀，但不接地气；纯粹的土匪也是成不了事情的，土匪的问题是接地气，但没有情怀。真正能成事的，是接地气的书生。
时间一定要产出价值吗？
当我们在说“浪费时间”的时候，其实有个隐含假设：时间一定要产出价值。这个价值，要么是让自己成长，要么让自己获益。如果两者皆不是，那就是在浪费时间。
有一次听了阿里巴巴的创始人之一蔡崇信的分享。他最近刚刚买下了篮网队，成为NBA史上第一位华人老板。提到买球队这件事时，他说：“公司是要有使命的，但个人不一定要有。我个人的目标，就是要开心。”
这句话给我很大启发！很多时候，我们把追求价值，和追求快乐这两件事混淆了。快乐可以是单纯为了快乐，不需要有什么额外的价值。
陪朋友吃饭闲扯，花一个下午刷美剧，或者打一个通宵的游戏，确实没有产生什么价值。但是，却可以产生快乐啊！
—— 王信文《30岁，一切开始变得柔软》
美团的前COO干嘉伟发明了一个人才三分法，我看完很受益，所以分享给大家。他把人才分为三类，分别是“野生纯天然”、“见过好体系”和“建过好体系”。
—— 熟羊《2020年的一些随想》
1.我知道对我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9.我的同事们致力于高质量的工作。 10.我在工作单位有一个最要好的朋友。 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进 步。 12.过去一一年里，我在工作中有机会学习和成长。
吴军在聊高盛如何挑选人才的时候，提到了这样的4个点： 1、软实力比专业知识重要； 2、与人沟通的能力重要； 3、一个人用什么样的思路解决问题，比知道答案重要； 4、知道自己的能力边界，懂得求助，避免蛮干，很重要；
人类文明的本质就是把太阳和地球的势能转化为动能，支持我们的身体机能和现代生活方式。赚钱不是目的，因为钱只是能源的一个抽象概念。衡量你财务成功的正确方法是确定你现在的生活方式花费了多少能源，以及将来会花费多少（当然这很难衡量）。然后，你必须确保你的财务储蓄的增长速度高于你的预期能源消耗速度。
有心有力型下属，需要领导授权给他自己做就行了。
有心无力型下属，需要领导参与其中指点。
无心有力型下属，需要领导调动下属的积极性。
无心无力型下属，需要千叮咛万嘱咐面面俱到的深度参与了。
